读过本书之后，你的战略观将得到修正。这并不是说你之前的战略观是错误的，而是说它不够全面。
在当今世界上几乎任何一所商学院里，战略学都是一门基础课程。我有幸在长达30年的时间里教授过战略学的一些分支学科，最初在密歇根大学，后来去了西北大学凯洛格商学院，最后20多年是在哈佛商学院。
大部分时间里，我的教学对象是MBA（工商管理硕士）学员，后来我的教学重心转移到了执行官教育（executive education）上面。正是这方面的经历，特别是在哈佛商学院“EOP课程”（Entrepreneur，Owner，President Program，即“企业家—老板—总裁”课程）长达5年的教学实践，为我撰写本书提供了诸多灵感。在教学期间，我有机会跟来自世界各地各行各业的领导者共同学习，并观察他们如何面对自己在真实世界中遇到的战略问题，这样一来，不仅我教授战略学的方式改变了，我对于战略的想法也有了根本的改变。我开始对战略学的一些条条框框提出疑问，最终开始质疑那些围绕战略而形成的文化与思维模式。更重要的是，教授EOP课程迫使我深入思考了很多重要的问题，比如各行各业的战略到底是如何制定的？谁又是战略的制定者？
所有这一切都让我深信，到了该改变的时候了。我们应该用新式观念去看待战略，应该让战略从一种机械性、分析性的活动转变为一种更深刻、对领导者更有意义的活动。
重新发现战略学的生命力
50年前，世界上大多数商学院都将战略作为管理学课程的一个组成部分。无论在学术领域还是在商业实践中，涉及战略的工作都被认为是总裁们的重大职责。所谓总裁，就是负责设定公司前进方向、领导公司稳步前进的人。他们的角色同时包括了战略制定与实施两个环节，既需要思考，也需要实践。
虽然战略学研究已经有了相当的深度，却不是多么精确。经理人使用无所不在的SWOT（即Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的首字母组合，对应的是长处、弱点、机会、威胁）模型来评估自己的公司并确定竞争优势。至于如何才能最大程度地发挥SWOT模型的作用，很多人则是一头雾水，除了罗列一下各种需要考虑的因素之外，经理人们也几乎找不到其他什么判断方法了。
20世纪80~90年代，我的同事迈克尔·波特（Michael Porter）在战略学领域取得了新的重大突破。他为战略学领域引入了急需的经济理论和经验证据，更加有利于分析SWOT模型中机会和威胁这两个环节，从而为公司评估自身所处的竞争环境提供了更加严谨的方法，为实际商业运作和教学带来重要变革。尤其值得一提的是，正是得益于波特的贡献，经理人们才清楚地意识到自己的公司能否成功，行业力量会产生深刻的影响，而且自己又可以利用波特的理论帮助公司寻求有利的市场定位。
经过最近几十年的发展，战略学领域的各种分析工具不断改进，战略学本身也演变成了一个全新的学科。但从很多层面上来讲，战略学领域目前只能算一个属于专业人士的领域，大批工商管理硕士和战略顾问利用各种理论框架、分析技巧和数据信息将自己武装起来，兴致勃勃地期待着帮助公司经理人分析其所在的行业，寻求具有竞争优势的市场定位。事实上，这批专业人士的确为战略学的发展做出了很大贡献。我接受的学术训练以及所做的学术研究就反映了当时战略学领域的整体文化氛围，我在校园里多年的教学实践也生动地体现了战略学领域的新变化。
然而，随着时间的流逝，一系列意料不到的结果也随之出现。最明显的一点就是战略学越来越注重规划环节，而不是执行环节，更关注从一开始分析得是否正确，而不是制定之后的很长一段时间内是否能够给你带来实际效果。更严重的是，原先由公司领导者承担的独特角色，即决策者及领航员的角色，被逐渐淡化了。近30年来，讨论战略学的书籍不胜枚举，但关于如何成为一名卓越战略家的书却几乎一本也找不到，大家都不讨论担当这一角色的人应该具备什么条件。
过了很多年我才意识到究竟发生了什么事。如同典型的莎士比亚悲剧那样，我们总是搬起石头砸自己的脚，因为这种局面完全是战略学领域内的专业人士造成的，战略工作本来位于一个组织各项工作的顶端，是一个组织的最高领导者亲自负责的，然而我们这些专业人士却将其揽了下来，导致制定战略逐渐贬损为一个高度专业化的职能。在追逐新理想的过程中，我们忘记了那些真正有价值的东西，比如自己依靠充分的证据做出正确的判断，制定一个具有连续性的目标，让公司为了一个目标而全力以赴等。当然，我们所做的一切最初也是基于善意的考虑，但结果我们将战略逼到了一个狭隘的角落里，使其变成了简单的左脑练习。就这样，我们弄丢了战略学的生命力，使战略脱离了公司的日常运作，而我们再也不睁大眼睛去看一看领导一家公司到底需要什么。
EOP课程的教学实践使我返璞归真，深切体悟了这些洞见。
我刚刚执教EOP课程的时候，它使用的教材跟我之前教过的执行官教育类课程差不多。我们通过一系列讨论和报告，共同探讨战略学领域内一些永恒的原则以及能够体现这些原理的理论架构，同时还会做一系列案例分析，加深对一些概念的理解。我们现在仍然有类似的讨论，这是课程中很宝贵的部分。
然而，下课之后，EOP学员们问我可不可以在课余时间来我办公室，和我讨论他们在公司碰到的状况。这些学员都是很有成就的高级执行官或企业家。这些对话往往从办公时间一直延续到晚上，一开始的谈话内容倒是在意料之中：分析他们行业的现状、他们公司的优势和劣势以及如何努力获得或者强化竞争优势。有时候就讨论这么多内容，因为接下来他们会仔细回忆一下我在课堂上讲过的内容，就能找到答案了。
但在另外一些情况下，对话却转了个大弯，除了一般的、典型的问题之外，他们还会问：如果所有分析方法都已经用尽，而前途依然不明朗，那该怎么办呢？还有就是：什么时候应该放弃现有的竞争优势？什么情况下该坚持下去？如何重塑公司，使其找到新的发展方向和新的存在理由？不要误会，事实上这些公司大多十分成功，其中一家公司从白手起家开始，只用了短短9年的时间，年营业额就达到了20亿美元，但几乎没有一家公司具备战略学教材所说的那种具有可持续性的竞争优势。
像这样的讨论持续了三年之久。在此期间，我聆听了一个又一个故事，越来越明白这样一个道理，即我们再也不能将战略看作一套固定不变的东西了，不要以为制定了战略之后就等于把事情解决了，并可以高枕无忧了。战略就是一套完整的价值创造体系，指引公司去占据有利的竞争位置，并为客户提供独特的产品或服务。所以，我们必须明白战略是开放的，而非封闭的。战略体系会逐渐演化，会发生改变。
在与这些学员进行一对一谈话期间，我还看到了另外一面：我看到这些领导人都有“战略家”的一面，看到了他们非把事情做对不可的责任感，看到了他们做决定时的投入以及承担的风险有多么大，看到了他们的付出和敬业，但也看到他们内心的担忧：我这个工作做得好吗？我是否提供了公司所需要的领导力？
最重要的是，通过这些对话，我看到了这些领导者具有巨大的潜力，他们有很多机会去改变公司未来的命运。在这些对话中，我们都得出了同样的结论：一个公司要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，创造出有意义的事业，领导者必须先改变自己的思维。
本文摘自《重新定义战略：哈佛商学院核心战略课》，辛西娅·A·蒙哥马利 著，中信出版社出版。本文经中信出版社授权发布，未经允许，禁止转载。
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