作为一个领导者，仅具备较高的工作效率是不够的。如果要让他人追随你，你还得是一位有心理弹性的领导者。每个人都会经历职业上的挫折，例如错失一位重要客户、在向高层管理者做报告时表现糟糕，或者错过升职机会。然而，最重要的是，你能多快地从这些负面事件中重新振作起来。
“如果你想变得富有创造力，你必须愿意经受失败。”亚马逊网站的创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯如是说。亚马逊是现今全球最大的在线零售商，它也有过失败的经历：雇用收费昂贵的编辑撰写书评，盲目发展审计业务等。不同于贝佐斯的态度，我们大多数人把失败看作瘟疫，避之唯恐不及。而且，当真的遭遇失败时，我们还要狠狠地打击自己，给自己施加更多的压力。
早晨4点钟
“我能很顺利地入睡，”我们的客户理查德说，“但我会在早晨4点钟醒来，脑子里念头飞转，在头脑中计划待办清单。”理查德接着解释说，他躺在床上等待闹铃声响停止时，那些白天他可以轻松解决的小问题，不知为何都变成了大难题。
理查德的状况并不是个案。不光是美国人反映他们经受着压力带来的心理和生理痛苦，这一现象在全球范围内都普遍存在。2012年，一项研究调查了全球超过16 000名公司雇员，研究发现，过去一年里，人们在工作中经受的压力增长了大约50%。在研究所及的国家中，中国和德国的雇员压力分别以75%的增幅和58%的增幅位居一二名。此外，那些受雇于大型公司的员工感受到的压力往往是普通公司员工的两倍。
我们倾向于把压力看作外部发生的事件，比如失业或者在经济困难的情况下维持收支平衡。我们没有意识到的是，压力实际上是我们对外部事件的反应，而不是事件本身。好在我们可以训练自己以一种更健康的方式来应对引发压力的事件。
在对数百名企业主和企业高管进行培训的过程中，我们发现，在应对负面事件时，有两种普遍存在的损害生产效率的反应方式：一是思虑过度，二是在应对突发事件时陷入行动瘫痪。
思虑过度。“你上周为执行委员会做的报告怎么样？”我们问劳拉，她是《财富》杂志“世界200强”一家公司质量管控部门的领导。
“还行吧，”她犹豫地回答说，“但让我非常抓狂的是，主办者提出的一个问题我没有答上来，当时乱讲了一通。其实当时我应该简单地说：‘我会去深入了解情况，然后答复您。’”
“那么你圆满回答了多少问题呢？”我们问。劳拉想了一会儿。
“我不知道，也许有十几个吧。”她回答说。
我们感到很好奇。“那么是否可以说你很好地回答了这些问题呢？”劳拉笑了。我们这个简单的提问让她在一瞬间恍然大悟。她意识到，在这一周大部分时间里，她在脑中一遍又一遍地重播这个没答上来的问题。她成了“事后诸葛亮”，并且因此让自己手足无措。
陷入行动瘫痪。10年前，塞尼亚与创业伙伴共同创立了一家创业型公司，为一家大型生活消费品公司开发技术原型。
“该公司的品牌经理给了我们很大的帮助，”塞尼亚回忆说，“他对这个项目很热心，也给了我们相当大的自由度。我们开发出了一个很强大的技术原型，还在讨论共同运营另外一个大项目。但有一天他打电话通知我们，他将被调到另一个部门。此外，他还说那个大项目将由他的继任者接管。‘但那不是他最重要的工作。’”
这让塞尼亚和她的创业伙伴，以及团队的其他成员感到相当失望。她开始反思问题出在哪儿。
“我开始反思，是否应该预先多为这个项目做些支持性准备工作，比如在项目早期就邀请这位品牌经理的上级参与该项目？简单地说，自从我们不再与这位品牌经理联系，我们的项目就完全停止了。我们没有探讨出推动项目继续发展的解决办法，而是在不停地回顾之前的失误。”
有时，当我们经历类似的挫折时会把自己困住，无法采取行动。这样的行动瘫痪会导致视野狭隘。抽象地说，我们变得缺乏创造力；具体来讲，我们的注意力变得狭窄。
创伤后应激障碍抑或创伤后成长
心理学家现在了解到，战争和其他暴行过后的幸存者事实上可以经由这些负面事件获得成长和发展。这个结论可能与我们的第一感觉相悖。它也会让我们想起尼采的名言：“那些没有杀死我们的，会让我们更强大。”遗憾的是，创伤后应激障碍的故事，而不是创伤后成长的故事，更能吸引媒体的眼球。积极心理学的研究者研究了创伤事件的另一面，即所谓的创伤后成长：受调查者反映，他们在经历一次悲惨事件之后的几个月或几年内发生了积极的改变。研究者会询问那些经历创伤事件的人们，在多大程度上同意例如“我发现我比我想象中更强大”和“我能够用我的生命做一些更好的事情”这样的描述，以此来衡量在他们身上发生的积极变化。
研究者在研究人类的心理弹性、勇气和毅力后发现，痛苦的经历事实上可以激发出人性中最好的部分。面对创伤性事件，首先做出反应到达现场的是诸如消防员、警察和医疗急救工作者之类的人。例如，在一项针对急救中心工作人员的调查中，几乎所有人都说他们进入这一岗位18个月内曾经历过至少一次创伤性事件。同时，超过95%的被调查者说他们在经历创伤性事件之后，至少获得了一点儿小小的积极改变。
此外，你很可能对一个非营利性组织很熟悉：反醉驾母亲协会（Mothers Against Drunk Driving）。这个组织的创立者是一位母亲，她自己的女儿在一次车祸中身亡，而肇事司机当时正是酒后驾车。另一个创伤后成长的例子是脑科专家吉尔·博尔特·泰勒。她曾经历过一次严重的中风，后来她运用自己在恢复过程中获得的洞见为别人提供帮助。
当感觉到压力、恐惧、无能为力时，我们特别需要心理弹性。我们在最低谷时，需要一些工具和技术帮助我们走出困境，有时需要给自己一个心理上的鞭策。在本章，你会学到如何改变思维方式，而不是改变做法。这三个工具，曾在数百次研究中显示其功效。它们是：不要放弃，只需要放弃做专家；戴上探索者的帽子；赢得与自己的辩论。
1.不要放弃，只需要放弃做专家
奇普·康利是生活乐趣连锁酒店集团的创始人。他26岁的时候在旧金山湾区买下第一家汽车旅馆，创办了这家公司。在接下来的25年中，他将公司旗下酒店的数量扩展到近40家。然而，受2002年互联网泡沫破灭的影响，到湾区旅行的游客人数骤减，公司遭到了严重的打击。
这一名为“生活乐趣”的连锁酒店是如何在互联网泡沫破灭的打击下生存下来，并成长为加州最大的精品酒店集团的呢？我们问康利。“我认为加强或者说点燃心理弹性的品质之一是好奇心，”他告诉我们，“那些生命中的顿悟经常是在你已知的事物和这个世界上完全不同的元素间发生碰撞时出现的，后者能够帮助你以全新的方式看世界。”
对康利来说，顿悟是在一次逛书店的过程中产生的，那时恰逢公司经营最糟糕的时期。他当时被马斯洛需求层次理论中关于自助的一部分内容所吸引。他告诉我们，这本书成为生活乐趣酒店集团扭转的指导理念，不仅帮助他们走出了困境，而且让公司规模增大了两倍。好奇心是他成功的关键。
几十年来，斯坦福大学的心理学家卡罗尔·德韦克一直在研究人们面临类似康利经历的挑战时是如何反应的。德韦克发现，面对一项艰难的任务时，有些人变得兴奋而且更加努力，另一些人则会退缩，而且很快就放弃。更有意思的是，德韦克和其他研究者能够在实验中引发人们对挑战感到兴奋的思维模式，这意味着这种思维模式不是天生的，而是可以后天习得的。要想改变人们面对挑战时的态度，只需要告诉他们将要执行的任务性质：能够展示他们的能力，或者能让他们学到东西。
研究者告诉参与者，“这个箱子里，有难度层级不同的任务需要解决，有的比较难，有的简单些，如果你选择这个箱子，虽然学不到新东西，但它可以展示你能够做些什么”。参与者并不知道这是一个“表现性任务”。
“如果你选择另一个箱子里的任务，”研究者继续解释说，“你很有可能会学到许多新东西，但你可能会犯一堆错误，觉得有些迷茫，时不时还会觉得自己有点儿蠢，但你能学到一些有用的东西。”这些参与者被提供的是一个“学习性任务”。
就像所有科学研究一样，这里有一个故意的调转。两个箱子里的内容其实是一样的。在此项研究中，这个简单的调转是用不同的方式描述同一个任务，以此来观察不同的描述如何影响一个参与者选择接受挑战或是回避挑战。除此之外，一些参与者被告知，他们的表现会被录影，并由一组专家进行评估（表现性任务），而另外一些参与者被告知，他们会“增长见识”（学习性任务）。在那些被告知在执行任务的过程中会被录影的参与者中，只有66%的人选择了该任务（“它可以展示你能够做些什么”）。在那些被告知完成任务后会增长见识的参与者中，82%的人选择了该任务（“你很有可能会学到许多新东西”）。结论是，如果参与者被告知自己将受到评估，他们确实有意愿去展示自己的技能，而如果参与者被告知自己能在执行任务的过程中增长见识，他们渴望学习的心情会更强烈。
“那又怎样?”
拥有学习性思维模式的人，会把更多精力用于努力做事，发展自身能力。拥有表现性思维模式或专家式思维模式的人，倾向于更多地关注和表现自己已有的能力。你可能会想，那又怎样？拥有表现性思维模式的人相信自己要么具有某项能力，要么不具有。这种思维模式决定了他们是否会接受一项挑战性任务，也决定了如果他们接受这项任务，犯错时会有多强烈的失败感，有多大可能会中途放弃。然而，拥有学习性思维模式的人相信自己会投入更多的努力，会不断进步，并且不怕失败。这样的人放弃或中断一项挑战性任务的可能性很小。
如果你是一位管理者，要给团队分配有挑战性的新任务，请将这项任务设计成一个学习的机会，就像我们给客户罗莎娜的指导建议。
罗莎娜在一家中等规模的技术公司管理一个项目小组。她希望把一个前景高度清晰的项目交给乔纳森，罗莎娜打算让他做自己的接班人。虽说这是个弹性任务，但能让他有机会接触公司的管理层。在接下来与乔纳森一对一的面谈中，罗莎娜向他明确了新任务。
“我希望为你创造机会，领导下一届班子，”罗莎娜开门见山，“虽然还有许多未知因素，但我有信心我们能一起解决问题。你希望在这项任务中学到些什么呢？”
“我希望我能更深入地了解这个领域是如何与家庭办公互相配合的，”乔纳森回答说，“也希望能更加了解我们的旧系统，这样我们就可以设计出一个新战略来替换它们。”
“听起来很不错，”罗莎娜回答说，“我想让你知道没有哪个团队是完美的，而且你很有可能在这个过程中犯一些错误，但我会一直支持你。”
学习性思维方式可以提升能力，增强心理弹性。当新任务被设计成可以学习的机会时，我们会更热情地付出更多的努力去完成它们。
下次你或你的同事要启动一个有挑战性的新任务时，试着用这些问题来激发学习性思维方式：
如何利用过去的经验应对当前的挑战？
你希望从这个新项目中学到什么？
你可能会犯什么样的错误？如果偶尔犯了这些错误，你如何说服自己即使犯了错误也没关系？
每月一错俱乐部
奇普·康利在生活乐趣连锁酒店集团成立了每月一错俱乐部，用以激发学习性思维模式。每个月，公司里的某位员工会获得一项奖励，原因是，“他们犯下的错误帮助他们获得的新知和智慧远大于因该错误而损失的成本”。这种运用学习性思维方式获益的方式多棒啊！
我们在本章开始就讲到，亚马逊的创始人贝佐斯相信，创造和发现的欲望—也就是我们说的学习性思维方式—对于公司的所有层级而言都是必要的，这种精神是亚马逊实现“世界最大的以顾客为中心的公司”目标的关键。贝佐斯说：“你必须愿意犯错误，愿意在很长一段时间内被人误解……成功的创造要求你在更高层级上进行实验。”
当我们放弃成为专家的企图，而更愿意做一名学习者时，我们就会更好地应对挑战。我们会更具心理弹性，更富于创新能力。然而，若是我们认为选择范围很狭窄，那该如何发挥创造力呢？继续读下去。
2.戴上探索者的帽子
我们的顾问马丁·塞利格曼是《活出最乐观的自己》一书的作者，书中，他描述了自己针对人们如何用不同方式解读同一件事的研究。他认为，乐观主义并不是能看到杯子里还有半杯水，或者对乌有之乡怀有空洞幻想。判断一个人是否乐观，可以通过他对正面和负面事件的解读总结出来。他把这称为一个人的“解读风格”。运用这种方法，我们每个人都可以戴上探索者的帽子，探索在特定情境下我们希望运用哪种解读风格。
我们可以把解读风格分为三个独立的组成部分：个人性（是我引发这件事的吗？），恒久性（这件事是可以改变的吗？），以及普遍性（这个事件波及我生活中的其他方面吗？）。在《The Resilience Factor》（意为“心理弹性因素”）一书中，凯伦·瑞维奇和安德鲁·沙提提供了一个简单的框架来描述解读风格：我—总是—所有事。
当一件负面事件发生时，问自己以下几个问题：
我：是我引发这件事的吗？还是外部事件引发的？还是两者都有责任？
总是：这种情况是不是总发生在我身上？还是只是一时的挫折，会有所改观？
所有事：这件事会扩展到我生活中的其他领域吗？还是只是一个独立事件？
举个例子，如果一个具有乐观解读风格的销售员没能拿下一个大客户，他很可能这样想：不是我（“可能我没有在最好的状态，但确实有些事在我的可控范围之外”），不是总是（“没错，我这次确实没能拿下这个大客户，但不意味着以后我拿不到”），不是所有事（“好吧，我没能做成这单生意，但我仍然是一个好丈夫和好爸爸”）。
对那些具有乐观解读风格的人来说，“我—总是—所有事”的思维方式不仅适用于负面事件，也可以用来解读正面事件。设想这个乐观的销售员在同一天成功做成了五单大生意。他很可能这样想：我（“是我促成了这瀑布一般的销售成果”），总是（“这些胜利将会一直在我身上发生”），所有事（“我会万事顺利，好事似乎在我生活中无处不在”）。
为什么要用“我—总是—所有事”框架来解读负面事件呢？因为当负面事件发生时，我们很容易陷入反复思考的旋涡——“为什么这样的事总发生在我身上？”我们可以转变想法，思考有没有可能“不是我—不是总是—不是所有事”。相对而言，对于正面事件，为了激发乐观解读风格，请大胆为自己喝彩。发生了一件好事？好吧，那一定是“我—总是—所有事”。
无论发生了好事还是坏事，你都可以戴上探索者的帽子，去发现更多虽然陌生，但却能赋予你力量的新视角。每件事都会出问题的概率有多大？通常不是百分之百。
我们在对数百名客户进行培训的过程中，总结出6种视角，你可以尝试用它们来帮助自己将负面的解读风格转变为更积极的解读风格。
. 未来视角。20年后的你会怎样看待现在这件事？
. 过去视角。回顾从前，你曾经成功地走出过类似的困境吗？
. 严重程度视角。这件事与你曾经面对的其他困境相比，到底有多严重？
. 远距离视角。如果从3万英尺的高空俯瞰这件事，你能看到什么画面？
. 极端视角。可能发生的最坏的情况是什么？可能发生的最好的情况是什么？那么，实事求是地讲，最有可能发生的是什么？
. 最好朋友视角。你最好的朋友会给你什么建议？
我们的一位同事鲍勃与其他三位内部候选人共同竞争区域主管的职位。他认为自己具备人才审查委员会看重的一切经验，并且在小组面试中表现突出。但他并未获得晋升，他开始怀疑自己的能力并来找我们寻求建议。
“我真的很失望，”鲍勃坦承地说，“我不确定接下来应该做什么。”
“在询问上司你没有获得地区主管这个职位的原因，以及在哪些事情上需要做出改变之前，你需要先从这种失望情绪中走出来，”我们建议，“如果你还希望在其他职位上获得晋升，就要表现出你是一个具有心理弹性的领导者。请戴上你的探索者的帽子，尝试用其他视角看待这件事。20年后你会怎样看待现在这件事？”
鲍勃笑了：“那时的鲍勃可能会说，‘什么地区主管？’”
“他还会说什么呢？”
“他可能会说，‘好吧，虽然你没有获得这份工作，但仍然有其他的机会在等着你’。”
探索其他的视角是为了给我们的思维方式创造弹性，而不是为那些真正有问题的事件找借口。相反，用其他视角看待问题可以把负面事件的影响降到最小，激励我们采取行动。当我们重新构建看待某个挫折或负面事件的方式时，它们看起来就没那么严重了。通过尝试其他更积极的视角，能中和负面能量。
尼多·古贝因对于如何保持心理弹性非常精通。他6岁丧父，17岁来到美国时口袋里只有50美元。现在他是在美国拥有230家连锁面包房的大丰收面包店的董事长，是北卡罗莱纳州海波特大学的校长，还是在纽约证券交易所上市的两家公司的董事会成员。他认为，具备心理弹性是重要的生活技能。他虽然很忙碌，但仍然抽出时间为公司的新员工教授名为“领袖生活技能研讨”的必修课程。当遇到困难或做事不顺时，他告诉我们：“你可以失望，但不要泄气。自我怀疑时，就回顾一下从前的经历。”古贝因的意思是，在你以往的生活经历中，很可能遇到过其他的挫折，而你曾经成功地从中走了出来。“对我来说，心理弹性意味着你对自己有信念和自信，而这是以能力和勇气为基础的。一味乐观并不管用。”
和敌人同床共枕
我们可以学习如何做一个有心理弹性的领导者，但有时最难以打败的敌人是我们自己。我们经常陷入混乱的自我对话，这些对话无法给你力量。最后一个工具是，学习终止头脑中破坏性的自我交谈。
3. 赢得和自己的辩论
有时现状看起来可能令人气馁。不过，如果花点儿时间来反思，我们可能会意识到，从前我们也曾面临过其他挑战，并且成功战胜了它们。我们有此类实例和证据。关注这些证据——在某个时期我们战胜了某个挫折或成功完成了一件难以想象的任务——通过收集这样的证据，我们就做好了解决目前困境的心理准备。心理学家把这种举证的技术称为“驳斥”。
“驳斥是积极心理学中所谓认知行为疗法（cognitive behavioral therapy）研究的理论基石。”驳斥的原理是这样的：心理治疗师和治疗对象共同处理一个挑战性事件或负面事件，并检查治疗对象对该事件的反应。例如，如果这位治疗对象离婚了，他头脑中对此事有什么看法？换句话说，他是如何与自己交谈的？如果他的自我交谈是负面的，例如“我是个彻底的失败者”，治疗师会帮助他从过去的经验中寻找证据来反驳他的负面观念。治疗师可能会问：“请向我描述你生命中曾有的在某件事情上取得成功的经验。”认知行为疗法作为消除心理问题的工具是很有效的，它甚至可以治疗惊恐发作（焦虑症的一种表现形式）。如果认知行为疗法可以帮助人们治疗惊恐发作这样严重的心理问题，那么可以设想它能为改进人们的日常工作状态带来多大的帮助。
举个例子，假如一个销售员辛苦工作了9个小时却没有做成一单生意，他可能会想：“我今天打了20通推销电话，却连一丝成功的迹象都没有。接下来的一个星期太可怕了。我是不是有什么问题？我肯定不适合干这一行。也许是我的沟通能力有问题，要么就是我太没有说服力了。”
如果他对自己怀有这样的信念，那可想而知，在接下来的一个星期里他的业绩会是什么样的。然而，他是可以选择的。他可以陷入负面思维的旋涡，也可以反驳自己的负面观念。驳斥不是把一时的挫折看作可能波及生活各个方面的永久的个人缺陷，而是将其看作雷达显示屏上暂时的波动。用这样的方式看待挫折，能够有效地建立心理弹性。让我们以一位善于使用驳斥技术的推销员的眼光来看待上面的剧情。
“好吧，我今天确实没有出色地完成工作，但我在这方面是新手嘛。我的老板也说她刚开始工作那几个月也是挣扎度日，她需要学习使用交易工具，建立销售网络和客户基础。一些和我一起参加培训的同事也有同样的经历。我记得在上一份工作刚开始的时候我也感觉自己不能胜任，但到最后我成了表现最好的员工。掌握任何技能都需要付出很多努力，多加练习，销售工作当然也不例外。”
请注意观察面对这同一件事两种截然不同的反应。在第二种剧情里，这位销售员不仅回顾了自己过去的经验，还从他的老板和同事的经验中寻找到真实的证据，来反驳他脑海中的负面想法。与第一种剧情里的销售员不同，这位销售员有重整旗鼓的决心，他会继续打更多的销售电话，所以成功的可能性就会增加。
我们的客户卡萝尔经营的生意受经济局势影响，遭受了沉重打击。由于产品滞销，公司不再需要那么多处理订购单的客服人员。她来拜访自己的教练，语气不像往常那般积极乐观。我们很快就了解到了原因。
“昨天我迫不得已解雇了5名员工。我痛恨自己这样做。我的员工一定会认为我是个坏领导。也许我就是吧。”这一天卡萝尔大部分时间都在跟自己辩论，她很迷茫。
如果你和我们所了解的许多领导一样，那你一定面临过同样的情景。如果你不再对裁员感到闹心，那么你也已经丧失了人性。告诉某个人他失业了是很困难的。然而，你怎样才能继续前进，领导好团队的成员？让我们看看能从卡萝尔的故事中学到什么。
“好吧，所以你认为你是个很糟糕的管理者，”我们回应她，“让我们提供一些相反的证据来驳斥你头脑中的负面自我交谈。现在你把这个句子的后半部分填满：‘我不是一个糟糕的管理者，因为……’”
卡萝尔最初有点儿犹豫：“我不是个糟糕的管理者，因为……我知道我的员工们感受到了自我价值。”
我们鼓励卡萝尔继续：“好的，很好。告诉我更多的证据，来证明你为什么不是一个糟糕的管理者。”
“我们的公司遭遇到了重创，为了挽救100个工作岗位，我不得不解雇5名员工。如果不维持自身的竞争力，我们的所有工作都会被外包出去。”
卡萝尔开始在与自己的争辩中取胜。我们帮助她用相反的证据，赶走了头脑中自我挫败的杂念。你也可以照着做。
帮助员工走出负面情绪
也许你本人很善于从失望情绪中走出来，但如果你的情况与我们的许多客户相似，那么你可以采纳一些建议来帮助自己的团队。要训练你的员工，而不是管理或控制他们。让我们把本章的三个建议综合起来，运用在团队建设中。
上个月，卡萝尔销售团队中的一名员工塞吉欧被客户拒绝了好多次。仅仅上一周里，就有7个潜在客户对塞吉欧说他们目前对某产品没有兴趣。这些客户没有采购预算。塞吉欧感觉自己很失败，害怕自己会遭解雇。卡萝尔觉得塞吉欧可能会辞职，于是她问了塞吉欧几个问题，来激发他的学习性思维。“塞吉欧，让我们来看看能从这些失败中学到什么，来帮助你提升未来的销售技巧。”
接着，卡萝尔训练赛吉欧“戴上探索者的帽子”，并让他尝试用不同的视角来看这个问题：“好吧，这7个潜在客户的流失属于沉没成本，但这不至于让我们的生意无法继续进行下去。许多公司的预算周期就要开始了，我们能做些什么其他努力来增加销售额呢？”
最后，卡罗尔拿出了事实证据来证明赛吉欧不是一个糟糕的销售员：“赛吉欧，你是我们最好的销售员之一。在过去的一年里，你屡次完成销售任务，甚至有好几次都超额完成了任务。你现在只不过是在经历一个困难时期——欢迎你继续做我们的销售员。”
关键点总结
我们都时不时会经历挫折。这就是生活。但我们能多快地从失望情绪和负面事件中恢复，决定了我们的人生会多成功、快乐和充实。这种恢复能力也能区分平庸领导者和卓越领导者。关键不在于你做了多少事，而在于你是如何思考的。不要为一次负面事件懊悔不已，或者因为惧怕失败而羞于面对重大挑战，尝试下面三种方式来培养你的心理弹性。
. 不要放弃，只需要放弃做专家。聚焦于你可以从下一个挑战中学到什么。当我们把挑战性的任务重新构建成学习的机会时，我们会更加努力。
. 戴上探索者的帽子。对某种境遇最初的印象可能并不能准确地反映现实情况，特别是当我们带上恐惧、压力或不确定感的有色眼镜时。努力用其他的视角来拓展你的视野。
. 赢得与自己的辩论。面对令人气馁的情景时，要记得你在过去曾经跨越过许多困难。用相反的证据取代头脑中的负面噪声。
请记住，我们并不是建议你假装问题或挫折不存在。对我们面前的现状承担起责任是很重要的，但我们建议你改变内在的自我对话。在你和你的雇员身上练习这些方法，让你的自我对话变得更鼓舞人心，让自己更快地从失望情绪中走出来。这三个工具会时不时给你带来心理上的鞭策，这是我们都需要的。记得，你的雇员都对你寄予了厚望。
需要思考的问题
读完本章以后，问自己下面这些问题：
1. 要成为一个有心理弹性的领导者，我在哪些方面已经做对了？
2. 何时采用学习性思维方式能为我自己或团队成员带来好处？
3. 哪个雇员难以从失败或负面事件中走出来，我应怎样帮助他？
4. 我自己持有哪些负面信念（例如“我不擅长……”）？相反的证据是什么？
5. 我可以做的增强心理弹性的最小的改变是什么？
本文摘自《重新定义公司》，【美】埃里克·施密特（Eric Schmidt） 著，中信出版社出版。本文经中信出版社授权发布，未经允许，禁止转载。
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